Nas minhas andanças pelas empresas, entre projetos de Cultura Organizacional, treinamentos com líderes e equipes e palestras sobre Inteligência Cênica®, tenho o privilégio de ouvir muitas histórias. Algumas inspiram, outras incomodam e algumas permanecem conosco por dias.
Recentemente, conversando com um gestor de Recursos Humanos que havia assumido uma posição relevante em uma importante empresa, ouvi uma frase que me fez pensar muito: “Para pagar meus boletos e levar o pão para casa, em algumas ocasiões da minha vida tive que conviver diariamente com situações que confrontavam alguns dos valores em que mais acredito como pessoa.”
Aquilo me pegou. Porque não estávamos falando de salário ou benefícios, mas de algo muito mais profundo: o preço psicológico de trabalhar em um lugar onde aquilo que está escrito nas paredes não acontece nos corredores.
A empresa possuía seus valores, bonitos, bem escritos, divulgados no site e nas comunicações institucionais. Respeito, ética e integridade certamente faziam parte daquele discurso. O problema é que, segundo aquele executivo, alguns dos principais líderes demonstravam no cotidiano praticamente o contrário.
E aqui existe uma questão central sobre Cultura Organizacional: valor não é aquilo que uma empresa escreve. Valor é aquilo que uma empresa tolera. Uma organização pode declarar “respeito” em letras enormes na recepção, mas, se um executivo humilha pessoas e nada acontece, o valor real não é respeito. É tolerância ao desrespeito. Pode escrever “ética” no Código de Conduta, mas, se determinadas práticas são flexibilizadas dependendo de quem ocupa determinada cadeira, a mensagem real é outra: “Aqui, a regra depende de quem você é.”
Cultura funciona muito mais por exemplos do que por discursos. As pessoas observam, aprendem, adaptam-se e, algumas vezes, adoecem.
Na metodologia de Richard Barrett existe um indicador chamado Entropia Cultural®, que representa, de forma simples, a energia da organização consumida por conflitos, medo, burocracia excessiva, controle, disputas internas, falta de confiança e outros comportamentos limitantes. Eu gosto de traduzir assim: é a energia que deveria estar indo para o cliente, para a inovação e para o resultado, mas está sendo gasta para sobreviver ao próprio ambiente interno.
E talvez aqui esteja um dos maiores equívocos de algumas lideranças: acreditar que cultura é um tema “soft”. Não é. Cultura tem impacto financeiro. Só que essa conta dificilmente aparece no DRE com o título “prejuízo provocado por uma cultura ruim”. Ela aparece pulverizada no turnover, no absenteísmo, no presenteísmo, na baixa retenção, na improdutividade, nos retrabalhos, na falta de comunicação, na perda de conhecimento e na queda de colaboração.
E então o RH recruta, seleciona, contrata, integra, treina, desenvolve, perde… e começa tudo de novo. Rios de dinheiro escorrendo silenciosamente pelo ralo da organização.
Talvez uma das perdas mais caras seja justamente aquela menos contabilizada: a saída de profissionais competentes que decidem que não vale mais a pena negociar diariamente com seus próprios valores para continuar trabalhando ali.
Existe, afinal, um limite para a adaptação. A Inteligência Cênica® passa pela capacidade de ler o contexto, compreender a cena e ajustar o nosso posicionamento. Mas existe uma diferença enorme entre adaptar o comportamento ao contexto e violentarmos nossos valores para sobreviver ao contexto. Uma coisa é flexibilidade. Outra é erosão.
Quando alguém convive diariamente com situações desrespeitosas, abusivas, antiéticas ou profundamente incompatíveis com seus valores, alguma conta pode aparecer: na forma de desligamento, queda de desempenho, cinismo, apatia, silêncio ou até na saúde. E isso ganha ainda mais relevância diante dos fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho, incorporados à gestão de riscos ocupacionais pela NR-1.
Por isso, saúde mental não pode ser tratada apenas com palestras sobre bem-estar, aplicativos de meditação ou campanhas pontuais. Se a estrutura permanece tóxica, corremos o risco de tratar os sintomas preservando a causa.
Talvez precisemos rever a forma como algumas empresas discutem seus valores. Não basta perguntar: “Quais são os nossos valores?” Talvez a pergunta mais importante seja: “Quais comportamentos estamos permitindo que contradizem os valores que dizemos possuir?” E outra ainda mais difícil: “Quem estamos dispostos a confrontar quando esses valores forem desrespeitados?”
Porque é relativamente simples cobrar comportamento cultural de um analista. O verdadeiro teste acontece quando quem viola o valor entrega muito resultado, possui poder ou ocupa uma cadeira importante. É nesse momento que descobrimos se existe cultura ou apenas decoração corporativa.
Voltei a pensar naquele gestor algumas vezes depois da nossa conversa. Profissional experiente, competente e cheio de vontade de construir. Justamente o tipo de profissional que qualquer organização deveria desejar manter por perto.
E talvez esteja aí uma das maiores ironias do mundo corporativo: algumas empresas investem fortunas para atrair talentos e depois permitem que sua própria cultura trabalhe diariamente para expulsá-los.
No final, Cultura Organizacional não é aquilo que a empresa diz ser. É aquilo que as pessoas experimentam quando ninguém está fazendo campanha institucional. E quando existe uma distância muito grande entre essas duas coisas, a conta chega. Chega nas pessoas, chega na saúde, chega nos indicadores, chega no RH e, cedo ou tarde, chega no caixa.
Por Ronaldo Loyola, palestrante, especialista em gestão de pessoas, professor e fundador da LHRC Consultoria
Autor do Livro: Inteligência Cênica – A nova softskill do mundo corporativo.
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